Leidinggevenden in de Rechtspraak willen vaker onderling ervaringen en best practices uitwisselen. Ook hebben zij behoefte aan meer begeleiding en opleiding. Deze wensen kwamen bovendrijven op de landelijke Dag van de Leidinggevenden die de Raad voor de rechtspraak op dinsdag 17 mei hield in Utrecht. “Ik hoor vandaag allemaal goede ideeën en tips. We moeten elkaar vaker ontmoeten.”
Lastig
De Rechtspraak is geen makkelijke biotoop voor een leidinggevende. Met die boodschap opende organisatieadviseur Mieke Bello de Landelijke Dag voor de Leidinggevenden op 17 mei in de prachtige kapel van het Academiegebouw in Utrecht. “Ik ken geen branche waar de rol van leidinggevende zo laag gewaardeerd wordt”, vertelt Bello. “Als jullie een collega vertellen dat je manager bent geworden, is de reactie ‘Wat zonde, je bent zo’n goede rechter’.” Ook de grote onafhankelijkheid van rechters kan volgens Bello lastig zijn voor leidinggevenden: “Rechters laten hun oor niet snel hangen naar hun manager. Terwijl er wel afspraken gemaakt moeten worden. En er feed back nodig is.” Dus moeten leidinggevenden meer samenwerken en kennisdelen, hield Herma Rappa, lid Raad voor de rechtspraak, het massaal opgekomen publiek voor.
Vertrouwen winnen
Aan die oproep werd direct gehoor gegeven in de opwarmsessies die daarna in groepen van vijftien gehouden werden. Leidinggevenden van diverse pluimage – rechtbanken en hoven, administraties en teams, of de facilitaire dienst – wisselen in een open sfeer hun problemen, successen en behoeftes uit. “Ik vind het lastig om vertrouwen te winnen van mijn mensen”, vertelt een leidinggevende: “Als ik een nieuw team aanstuur, voel ik vaak een wantrouwen van ‘Wat wil je van me?’. De groep herkent dit. “Het kan helpen als je bij zulke gesprekken een procesbegeleider inschakelt”, vertelt een tweede manager. “Die observeert hoe jouw mensen op jouw reageren. En kan achteraf goede tips geven.” Ook anderen hebben goede ervaringen met een coach. “Een goed idee”, zegt een derde. “Ik zou voor dit soort situaties graag meer opleiding krijgen: bij SSR of via een buddy-systeem met andere leidinggevenden.”
Koffieautomaat
Bij de workshops heerst even later dezelfde sfeer: veel praktijkverhalen en samen zoeken naar de beste aanpak. Hoe bevorder je deelname van je mensen aan jurisprudentie-lunches, hoe stimuleer je het schrijven en delen van inhoudelijke notities? Deze concrete vragen komen voorbij aan het begin van de workshop ‘Kennismanagement’. “Mijn ervaring is dat juridisch medewerkers erg gefocust zijn op hun eigen zaken”, vertelt een leidinggevende aan haar buurvrouw, beiden staan toevallig aan het hoofd van een team Bestuursrecht. “Ik zorg ervoor dat de lunches gaan over hun eigen vakgebied”, zegt de buurvrouw. “Als de thema’s te breed zijn, komen er minder mensen.” Wat ook helpt, stellen beide vrouwen vast, is ‘juffig’ bijhouden wie er niet komt en ze daar op aanspreken. “Maar de beste kennisdeler is toch onze trage koffieautomaat”, lacht de ander. “Als je toch zes koffie staat te tappen, kun je net zo goed even die vraag stellen aan je collega.”
Vragen stellen
“Met die koffieautomaat heb je een goed punt”, reageren workshopleiders Jonneke Oosting (afdelingsvoorzitter Straf, Familie en Jeugd rechtbank Midden-Nederland) en Afina van der Woude (cursusmanager en onderwijskundige SSR). “Uit een recent proefschrift blijkt dat een sterk sociaal netwerk de belangrijkste factor is bij het delen van kennis door rechters”, aldus Van der Woude. “Als je na de vakantie even bijpraat, kun je daar ook een teammoment van maken”, vult Oosting aan. “Dat lijkt marginaal, maar het stimuleert het stellen van vragen en het delen van kennis.” Vragen stellen wordt helaas niet altijd gewaardeerd in de rechtspraak, blijkt uit het groepsgesprek. “Een opleider klaagde dat zijn Rio zoveel vragen stelde”, vertelt een leidinggevende. “Terwijl het zo goed is dat de jonge generatie dat gewend. Wij willen teveel zelf uitzoeken.” Een stafjuriste aan tafel bevestigt dit: “Ik stelde volgens collega’s ook te veel vragen, en kreeg op mijn inhoudelijke notities alleen de spelfouten terug.” Dit is in strijd met de wetten van goede kennisdeling, doceren Oosting en Van der Woude. “Onderling vertrouwen en waardering stimuleren het delen van kennis. Het is de kunst om die sfeer als leidinggevende te creëren.”
Doorpraten
De Rechtspraak is niet de enige organisatie met specifieke kenmerken en afwijkingen, vertelt communicatiespecialist Erik Reijnders zijn publiek in de workshop ‘Leiderschapscommunicatie’. “De RET, gemeenten, allemaal zeggen ze tegen mij ‘Wij zijn een hele bijzondere, aparte organisatie’.” De zaal lacht. “Het is wel zo dat er veel gebeurt binnen de Rechtspraak”, vervolgt Reijnders. KEI, het MJP, het NSOB- en het visitatierapport. Poeh, dat is nogal wat.” Deel deze ontwikkelingen op het niveau van je team, is de boodschap van Reijnders. Schenk aandacht, letterlijk. Het is achterhaald en ineffectief om veranderingen top down door de leider op de zeepkist te laten vertellen. Je loopt dan het risico dat je verhaal later in de wandelgangen wordt bepaald. Na dit ‘bijpraten’ van boven moet je daarom als leidinggevende ‘doorpraten’ met je team, liefst vlak na de plenaire speech. Dit ‘Goede Gesprek’ is a hell of a job, waarschuwt hij. Gerechtsbesturen moeten leidinggevenden hiervoor dus toerusten, bepleit Reijnders. Bijvoorbeeld door ze de juiste gespreksvaardigheden aan te leren. “Laat iedereen aan het woord komen, luister goed, geef niet steeds je eigen mening.”
Successen delen
Als de zaal in groepjes verder praat, komen de verhalen vanzelf weer los. “Ons voorstel voor het Nieuwe Werken viel heel slecht in de rechtbank”, vertelt een bestuurder van rechtbank Rotterdam. “Er waren veel praktische bezwaren, rechterscollectieven stuurden protestbrieven. Toen hebben we op teamniveau bijeenkomsten belegd met onze mensen van huisvesting aan tafel. Dat werkte goed, we hebben heel concreet de problemen besproken en opgelost.” Een leidinggevende rechter uit Amsterdam filtert bewust de vele verzoeken en boodschappen van buiten aan haar team: “Er speelt zoveel, dat zet ik niet automatisch door aan mijn mensen. Anders overvraag je ze.” Een manager bij het LDCR heeft een medicijn gevonden tegen de kwaal van het klagen. “Ik vraag mijn medewerkers aan het begin van ons werkoverleg eerst hun successen te delen. Dat geeft veel energie. En wie klaagt, moet ook met een oplossing komen.”
“Ik hoor vandaag allemaal goede ideeën en tips. We moeten elkaar vaker ontmoeten”, zegt een leidinggevende. Die intentie wordt even later ook uitgesproken door Mieke Bello tijdens haar plenaire dagafsluiting. “Het gesprek werkt vaak het beste”, stelt Bello. “En het goede voorbeeld geven. Want er is niets zo besmettelijk als het gedrag van de leidinggevende.”
MD trajecten SSR
Sinds 2011 heeft het team MD van SSR veel verschillende programma’s voor leiderschapsontwikkeling ontwikkeld en uitgevoerd binnen de rechterlijke organisatie. Voor de Dag van de Leidinggevenden werd een brochure samengesteld met daarin een overzicht van de reeds uitgevoerde en lopende trajecten. Daarnaast biedt de brochure een korte vooruitblik op verdiepende modules Verandermanagement, Interne leiderschapscommunicatie & Resultaatgericht sturen.
