Negen jaar lang was ze 24-7 in de weer met SSR. Leren is haar passie, het verbeteren van de leercultuur in de rechterlijke macht haar missie. Rosa Jansen is iemand die houdt van nieuwe dingen bouwen, van stappen zetten en tempo maken. Met veel plezier blikt ze terug op de jaren als bestuursvoorzitter van SSR. En haar karakter: “Ik ben er altijd een beetje veel.”
Eergisteren was er het afscheid van je eigen medewerkers: hoe was dat?
“Ik hang eigenlijk nog in de superbubble van die bijeenkomst. Ik heb zoveel complimenten gekregen, dat is hartverwarmend. Diverse mensen zeiden achteraf tegen mij: ‘Ik heb al veel werkgevers gehad, maar zoiets heb ik nog nooit meegemaakt’. Het werd gepresenteerd door drie vrouwen Justitia: het verleden, het heden en de toekomst. Die kondigden allerlei optredens aan, waaronder de fantastische film “America first, SSR second” met mijzelf in de hoofdrol. Geweldig. Ik weet dat er bij SSR veel talent zit, maar zo had ik het niet eerder gezien.”
Wat trof je negen jaar geleden bij SSR aan?
“Ik trof een instituut aan met heel veel interne betrokkenheid, een people’s organisation. Bijna een soort van familiesfeer. Niet altijd een professionele organisatie, best wel intern gericht nog. Dat je denkt ‘Wie van jullie heeft ooit bij een rechtbank of een parket rondgelopen, wie weet wat daar de behoeften zijn?’. Ik kwam zelf uit het volle productieproces van de rechtbank Utrecht. Voor mijn doen ben ik er redelijk rustig ingegaan.”
Hoe pakte je dat aan?
“Het voordeel was dat ik al twee keer eerder bij SSR had rondgelopen. Ik ben cursusmanager Civiel en Algemeen geweest, ik ben voorzitter geweest van de Raio-raad en ik was programmaleider Internationaal en Nederlandse Antillen geweest. Ik had best wel wat gezien van de organisatie. Dat gaf veel vertrouwen, mensen dachten ‘Die kent het klappen van de zweep’. Je komt als bestuursvoorzitter natuurlijk wel in een andere positie. Ik wilde vanaf het begin wel duidelijk zijn dat we wat moesten gaan doen. Het leuke was dat iedereen daar wel heel enthousiast van werd. Dat ik merkte dat als je op een open manier leiding gaf en daar mensen in meenam, er positieve reacties kwamen.”
Ging dat allemaal vlekkeloos?
“Nee, de onrust ontstond vooral rond de verhuizing van Zutphen naar Utrecht in 2012. Dat speelde al een paar jaar daarvoor. Veel mensen werkten al lang bij SSR en waren heel erg gehecht aan het instituut. Ze woonden behalve in Zutphen ook verder naar het Oosten. Er kwam geen angst in de organisatie, dat was het niet. Het was wel een moment dat iedereen dacht ‘Oeh, we gaan weg. En hoe zal dat gaan?’ Met de OR hebben we dat toen zo duidelijk mogelijk aangepakt. Het is een reorganisatie, maar niet één waar we personeel willen laten verdwijnen. Sterker, we willen alle goede mensen meenemen. We hadden ook het Nieuwe Werken ingezet. Zodat mensen ook elders konden werken. De afspraak was: ‘Daar krijg je de faciliteiten voor, de ruimte, maar je boekt ook resultaten en bent zichtbaar. Van oudsher was SSR een organisatie van liefhebbers uit de rechterlijke macht zelf en een hele kleine staf. Dat was helemaal niet slecht. Maar er was geen echte samenhang, er waren geen doorlopende leerlijnen. En er was die hele grote afstand tot de werkvloer. Dat wilde ik oppakken. Ook zaten er geen universiteiten en hogescholen in Zutphen. Nu komen er stapels brieven binnen als zich stagiaires of sollicitanten aanmelden, in Zutphen waren dat er veel minder. Ook de samenwerking verloopt veel gemakkelijker.”
Op welke prestaties en projecten ben je trots?
“Bijvoorbeeld op het plan SSR Next. Dat had drie elementen: de verhuizing, de digitalisering en de aanpassing van het cursusaanbod. We hebben dit zo overzichtelijk mogelijk neergezet, ondersteund met een business case. Je kunt eigenlijk zeggen dat we zowat alle doelen gerealiseerd hebben. Alleen het paperless werken is niet gelukt. De Rechtspraak was verontwaardigd over het woord ‘paperless’. Zij wilden papier, eigenlijk tot op de dag van vandaag. We hebben dat toen vooruitgeschoven. Je moet niet contre coeur, als je echt merkt dat het verzet oproept, iets tóch doen. De gerechten waren er niet klaar voor. We zijn toen begonnen met degenen in de initiële opleiding: die krijgen een iPad, en weten dat al het studiemateriaal elektronisch wordt aangeleverd. Hetzelfde bij het Management Development (MD) programma. Nu zijn we zo ver dat we onlangs in onze Raad van Opdrachtgevers een discussie voerden en dat iedereen zei: ‘Daar zijn we nu, ook in het licht van KEI, collectief aan toe.” Ik vind wel dat de mensen die bij ons onderwijs krijgen ook de juiste voorzieningen moeten krijgen. Dus niet thuis op een antiek computertje werken. Daar moeten de gerechten en parketten voor zorgen.”
Wat is er nog meer goed gelukt?
“Het opzetten van de vernieuwde initiële opleiding. Ik ben vooral trots op de samenwerking van SSR met de Presidentenvergadering en de Raad voor de rechtspraak. Zo hoort het eigenlijk altijd te gaan. Voor die verbinding moet je soms hard werken en toch is dat gelukt. De Rechtspraak is een eilandenrijk. Volgens dit samenwerkingsmodel zou je elk programma in de Rechtspraak moeten uitrollen. Men wilde aanvankelijk alles bij SSR neerleggen. Wij reageerden ‘Oh nee, dit gaan wij zo niet doen. Want een groot deel van dit programma speelt zich af op de werkvloer’. Daarom hebben we een landelijke stuurgroep voor de Rio-opleiding gemaakt. Daarin zitten de voorzitter van de presidentenvergadering, een lid van de Raad en ik. Daaronder zaten de projectteams die het implementeren. Op die manier waren wij voortdurend in samenhang met elkaar aan het werk met de (door)ontwikkeling van de opleiding.”
Wat vind je goed aan de Rio-opleiding en wat kan beter?
“Aan de opleiding van praktijkopleiders zitten nog wat mitsen en maren. Die is voor het eerst verplicht en gecertificeerd. Hierover hebben de opleiders veel kritische feedback aan SSR gegeven. Dat was ook terecht; we hebben dat opgepakt. De opleiders vinden ook dat ze te veel formulieren moeten invullen en het beoordelingssysteem van de Rio’s kan beter. Het grote succes van de nieuwe opleiding is voor mij de eigen verantwoordelijkheid van de Rio. Dat was de grote klacht binnen de Raio-opleiding; te weinig eigen regie. Wij zeggen nu: ‘Dit zijn volwassen mensen met een eigen werkervaring, die willen eigen verantwoordelijkheid”. Ook ben ik trots op de leerfilosofie. We willen graag, ook via het MD-traject, van de Rechtspraak een lerende organisatie maken. Een organisatie die voortdurend op een lerende wijze naar ontwikkelingen kijkt, die ruimte voor fouten geeft, die fouten evalueert. Op een positief-stimulerende manier. Dat element zit nu heel sterk ook in de initiële opleiding.”
Ook de MD-opleiding wordt vaak genoemd als wapenfeit. Hoe komt dat?
“De MD-opleiding is bijna een business school. Ze noemen het sinds kort een MD-Academie: dat vind ik een mooie naam. We hebben deze opleiding de afgelopen jaren gebouwd, dat is echt mijn ding. Ik heb heel lang onder de aandacht van de Raad gebracht, bevochten, het idee dat leidinggevenden van de Rechtspraak in hetzelfde opleidingsinstituut zouden moeten rondlopen als de mensen die over de inhoud gaan. Als leidinggevende ging je vroeger naar de NSOB of een ander chique instituut. Dat vind ik echt niet goed, die twee groepen moeten elkaar treffen. Maar ook omdat ik vind dat leiderschap vanaf de initiële opleiding belegd moet worden. We hebben nu persoonlijk leiderschap voor zowel Rio’s, rechters als leidinggevenden. Zo bouw je van de rechterlijke macht, die van oudsher een groep van individuen is, een organisatie. Ik vind dat echt heel mooi.”
Wat is een duidelijke frustratie van je voorzitterschap?
“Ik ben heel beducht geraakt voor wat ik noem plannenmakering. We praten veel en lang in de Rechtspraak, zolang zelfs dat de wereld al bijna weer veranderd is tegen de tijd dat wij op één lijn geraken. Een voorbeeld daarvan vind ik de bespreking van het rapport van de Opleidingsvisitatiecommissie. Een mooi rapport dat met stoom en kokend water in de herfst van 2016 gereed is gekomen. Het heeft tot nu veel tijd gekost om iedereen hierover aan het woord te laten. Ik denk dat we moeten leren om dingen aan elkaar over te laten. Niet iedereen moet voortdurend willen meespreken. Laat hen beslissen die er verstand van hebben. Er is een grote neiging in de Rechtspraak tot praten en om projectgroepen te vormen. Dat is een enorm vertragende factor. Dat is voor mij een grote frustratie, want ik ben ongeduldig. Ik vind de Rechtspraak nog steeds zwaar bureaucratisch. Er is te weinig vermogen om tempo te maken. Te weinig lerend vermogen. Er zijn teveel eindeloze pilots, die nooit bestendig zijn en die niet indalen in de organisatie. Lerend vermogen is ook nieuwsgierig zijn, onderzoeken en toelaten dat andere mensen ook dingen kunnen. In de Rechtspraak heerst nog vaak de opvatting dat de leidinggevende de beste is: de beste op inhoud, op sturen, op alles. Terwijl het modern management ons leert dat een leider die dat denkt, verloren is. Elke drie jaar verandert de wereld. Je hebt dus alle kennis van de werkvloer hard nodig. Neem bijvoorbeeld KEI. Dat is Web 1.0 (publicatie van informatie) en de rest van de wereld is op weg naar Web 4.0 (ultra intelligente elektronica). En dan zitten wij in de organisatie ruzie te maken of wij KEI wel willen. Kun je het je voorstellen? Dat je echt denkt: ‘Hallo!’ Daarom val ik KEI in mijn andere hoedanigheid als NVvR-voorzitter zo min mogelijk lastig met kritiek. En push ik zoveel mogelijk om tempo te maken.”
Hoe uit zich die frustratie bij jou persoonlijk?
“Het verstikt me natuurlijk. Ik ben niet van de zware emoties. Ik kijk realistisch naar dingen. Ik heb wel geluk gehad met de mensen in het BO van SSR. Wij overleven veel moeizame situaties door daarna zelf te reflecteren. Vooraf nemen we agenda’s door en pikken eruit wat we absoluut belangrijk vinden. En we proberen vervolgens veel te doen en zo weinig mogelijk te schrijven. Om de frustratie te voorkomen. In de Rechtspraak wordt te veel vergaderd. En er zijn te veel vergaderingen waar je energie verliest. Dat vind ik verlies aan tijd.”
Hoe uit zich vreugde bij jou?
“We hebben onze successen bij SSR regelmatig gevierd. Vaak gewoon in huis, even aandacht voor een prestatie, iets lekkers bij de koffie. Wij hebben onze maandelijkse zeepkistsessies, dat is toch wel hét forum om te delen wat er goed of fout is gegaan. Ik besef nu dat ik wel een binnenvetter ben. Ik kom vaak extravert over, maar ik vier dingen niet makkelijk open. Ik voel me dan heel blij, maar ik ben niet zo van die enorme emotionele uitingen Een succes delen zit voor mij meer in even naar iemand toe gaan, een compliment geven, een kaartje sturen of een klein cadeautje. De kleine attenties. Ik heb steeds aandacht voor de mens willen hebben. Mijn secretaresse had voor mijn afscheid opgeteld hoeveel persoonlijke kaartjes ik heb gestuurd naar aanleiding van alle verjaardagen, jubilea, overlijdens en geboorten. Dat zijn er gigantisch veel. Dat is mijn manier om met mensen te zijn.”
Hoe motiveer jij jouw mensen?
“Ik wil dat medewerkers met energie en blijdschap in de organisatie zitten. Ik besteed aandacht aan de beëdiging in het begin. Zeg dan tegen ze: ‘Weet dat mijn deur altijd openstaat. Als dingen niet lukken, denk ik mee, praat ik mee’. Met die energie moet je soms iets doen waarin je heel erg in gelooft. Stel, je bent een leeractiviteit aan het ontwerpen en je bedenkt ‘Dat past eigenlijk helemaal niet tussen de regeltjes’. Maar je wordt er wel heel erg blij van en niet alleen jij, maar ook alle cursisten. Dan moet je het gewoon doen. En maak mij dan ook even blij en kom mij het gewoon vertellen. Dan mag je best een beetje buiten de lijntjes kleuren. En mensen doen dat ook, ze komen het mij vertellen. Het heeft onze organisatie ook veel gebracht.”
Wat is een minder prettige eigenschap van jou?
“Ik moet uitkijken. Ik zie overal kansen en laaghangend fruit. Maar je moet andere mensen daar niet in dezelfde mate toe dwingen. Dat is mijn energie. Dat ik de neiging heb om 24-7 te werken, wil niet zeggen dat elke medewerker dat moet doen. Daar moet je je van bewust zijn. Ik ben er altijd een beetje veel, denk ik. Ook als ik mijn mond houd, en ik het idee heb dat ik vriendelijk mee zit te kijken, maar blijkbaar gebeurt er toch van alles in mijn gezicht. Dat ben ik. Daarom denken mensen mij ook altijd te kennen.”
Je bent veel in het buitenland actief geweest. Hoe heb je dat ervaren?
“Soms word ik gevraagd om in het buitenland les te geven of en lezing te houden. Vorige week nog gaf ik met mijn collega Jan Moors een cursus over moral leadership in Rome. Dat was echt fantastisch. Daar zitten dan mensen uit heel Europa die zich nooit gerealiseerd hebben dat moraliteit een belangrijk onderdeel van leiderschap is. Er was iemand uit Tsjechië die stond op en zei: ‘Daar heb ik eigenlijk nog nooit over nagedacht. Ik vind dit een spannend onderwerp. We zijn nu twee uur bezig en ik meen dat dit onderdeel verplicht gesteld moeten worden in heel Europa en wel vanaf nu. Ik ken de begrippen wel maar wat betekent dat nou voor mijn dagelijkse praktijk als president van een gerecht in Zuid-Tsjechië’. Zo’n reactie vind ik fantastisch. Wat wil je absoluut niet dat er met jou gebeurt, vroegen we ons gehoor. Onder druk gezet worden en liegen, waren hun antwoorden. Ze vonden het goed dat wij dit in hen naar boven wisten te krijgen. Het maakte ook indruk, want een aantal presidenten zeiden eerlijk ‘Die dingen doe je toch’. Bijvoorbeeld als een rechter iets niet wil en de president dan zegt ‘We hebben ook nog vacatures in Sicilië. Dat mag helemaal niet, maar het gebeurt wel. Er kwam veel twijfel boven. Dat mag, reageerden wij: ‘Durf te blijven twijfelen’.”
Binnenkort wordt de nieuwe SSR-website gelanceerd. Wat zijn de vernieuwingen?
“Ik ben blij dat de website er bijna is. We hebben in de afgelopen jaren drie varianten van een site gehad. Nu is de hele website integraal onder de loep genomen. We zijn gaan navragen bij onze achterban wat de actuele digitale behoeften zijn: ‘Wat zoek jij nou op onze website, wat zou het voor jou gemakkelijker maken?’ Dat is ons uitgangspunt geweest waarna we de site stap voor stap hebben opgebouwd. De zoekfuncties zijn daarbij sterk uitgebreid en ook zijn online-leeractiviteiten als webcolleges nu makkelijk vindbaar. Bovendien staat niet alleen ons aanbod op de site, maar ook dat van Spir-it, LDCR en DVOM/I. Kortom, als je binnen de Rechtspraak en het Openbaar Ministerie opleidingen zoekt, kun je op één plek terecht. Dat vind ik echt een enorme stap voorwaarts. Mensen wisten niet waar ze moesten zoeken. Op dit moment zijn we aan het testen met onder andere opleidingscoördinatoren en cursisten. Afhankelijk van deze resultaten bepalen we een dezer dagen de livegang van de site. Ik ben blij dat dit zo vlak voor mijn vertrek nog gelukt is. De SSR-ers hebben hier heel hard aan gewerkt.”
Je bent ook heel actief geweest in het Europese netwerk van opleidingsinstituten. Wat laat je daar achter?
“We hebben als SSR een echte plek in Europa veroverd. We hebben als enige in Europa als opleidingsinstituut voor de rechterlijke macht de Pro Merito Medal van de Raad van Europa gekregen. Voor onze bijdrage aan het Europees-juridisch onderwijs. Ik ben ook zeven jaar lang voorzitter geweest van het Europese netwerk van opleidingsinstituten, het EJTN. Daar hebben we veel invloed uitgeoefend, progressie kunnen maken. SSR heeft vaak het voortouw genomen. Neem het handboek voor ‘Training Methodology’, dat vertaald is in alle Europese talen en veel belangstelling heeft gewekt. Laatst was ik op een Europese bijeenkomst en daar zei iemand dat ze het liefst onze hele website zouden overnemen. Met alle inhoud en innovatie. Als je naar het buitenland reist, wordt dat vaak gezien als iets tropisch dat tijd kost. Maar we hebben er als SSR wel degelijk de vruchten van geplukt. En vanzelfsprekend in het verlengde daarvan ook de Nederlandse Rechtspraak en het Openbaar Ministerie. Niet alleen zijn er (digitale) opleidingsactiviteiten ontwikkeld, maar ook zijn er vele mogelijkheden gecreëerd voor Europese uitwisselingsprogramma’s. Veel rechters en officieren van justitie uit Nederland hebben daarin intussen geparticipeerd. Dit levert echte ‘’trust and mutual understanding’ in Europa op.”