Je kunt inhoudelijk nog zo’n perfecte cursus geven, als de lessen niet landen in de organisatie is het leereffect klein. Zorg daarom dat scholing echt beklijft op de werkvloer van de rechterlijke macht, bepleit de nieuwe SSR-lector Onderwijskunde Frank Cornelissen met overtuiging. Directe collega’s zijn in dit proces een belangrijke kennisbron. “De collega wordt enorm onderschat als bron van leren, daar kunnen rechters en officieren veel meer mee doen.”
Effectief partnerschap
Hoe zorg je ervoor dat professionals vers opgedane kennis ook daar inzetten waar het om draait: de dagelijkse praktijk van het werk? Hoe voorkom je dat de pas geleerde lessen oplossen in het niets als een glas water in de zee? Deze kwestie is niet voor niets een stokpaardje van Frank Cornelissen, de nieuwe onderwijslector bij SSR. Onlangs bezocht hij verschillende SSR-programmaconferenties, waar hij zijn verhaal deed. “Een leergang of een cursus kan inhoudelijk nog zo goed in elkaar zitten, als er geen goede samenwerking is tussen SSR en het gerecht of parket, dan is het netto leereffect klein. Dan passen rechters en officieren de lessen maar beperkt toe. Wanneer het partnerschap tussen een onderwijsinstelling en de werkvloer sterk is, dan zijn de leeropbrengsten veel groter. Dit bleek uit een eerder promotieonderzoek van mijn collega Joseph Kessels.”
Netwerken in rookhok
Cornelissen deed zelf ook een boeiend promotieonderzoek. Begonnen als leraar in het basisonderwijs, interesseerde hij zich al snel in het geheim van de smid: ‘Hoe werkt effectief lesgeven en leren, hoe kan het beter?’. Inmiddels onderzoekt hij dit soort vragen dagelijks op de UvA als universitair docent onderwijsinnovatie en eerder als Marie Curie research fellow op de University of Cambridge.
“In mijn promotieonderzoek onderzocht ik hoe heel ervaren professionals bijdragen aan het leren van de organisatie wanneer zij praktijkgericht onderzoek doen als onderdeel van een master die zij volgen naast hun werk. Een slim idee bedenken is één ding, de daadwerkelijke verspreiding van dat idee is niet vanzelfsprekend.” Doorslaggevend bleken de persoonlijke relaties en contacten van de onderzoeker in de organisatie: “Een docent had een prima idee voor het beter afstemmen van eenvoudige leesboekjes op de leefwereld van 18-jarige leerlingen in het speciaal onderwijs. Maar hij had een hele stroeve relatie met de adjunct-directeur, waardoor het plan op zijn eigen school in een la belandde. Een lerares op dezelfde school wist haar idee veel succesvoller een plek te geven. Een belangrijke reden: ze ging op school vaak naar het rookhok, waar ze mensen ontmoette met allerlei functies. Ze spraken over thuis en het werk, er ontstond vertrouwen. Ze kreeg nuttige suggesties en vragen over haar onderzoek. Collega’s stelden spontaan voor om dingen samen uit te proberen. Zo blijkt: je relaties binnen de organisatie zijn cruciaal voor het verspreiden van kennis.”
Rendabel koffiedrinken
Het doet denken aan een opvallende case van de Bank of America die Cornelissen deelde op de diverse programmaconferenties. Het callcenter van de bank draaide slecht, de klanten waren ontevreden en de telefoongesprekken niet effectief. Tijd om de techneuten van MIT in te schakelen voor een advies. Opmerkelijk genoeg kwamen deze gerenommeerde academici niet met een technische tool als oplossing. Het ei van Columbus: laat de medewerkers van het callcenter vaker samen koffiedrinken. Dat vergroot de kennisdeling en verhoogt de productiviteit. “Het bleek dat zij tot dan toe nauwelijks contact met elkaar hadden en koffie dronken op verschillende tijdstippen. Toen dat werd veranderd, spraken ze over problemen in hun werk en hoorden van elkaar hoe de ander dat aanpakte. Met als gevolg dat hun telefoongesprekken steeds beter werden. Hieruit blijkt hoe belangrijk de collega is als bron van leren. Het gaat erom dat je de juiste mensen samenbrengt. Het rendement van deze simpele maatregel was significant: het leverde de bank jaarlijks 18 miljoen dollar op. “Het bewijst dat schijnbaar softe maatregelen rendabel kunnen zijn”, beklemtoont Cornelissen. “Meer contact met collega’s klinkt soft, maar levert harde resultaten op.”
Invloed leercultuur
Collegiaal overleg is in de ene organisatie veel vanzelfsprekender dan de andere. Dat geldt ook voor reflecteren over het werk en het experimenteren met nieuwe ideeën. “De leercultuur is per bedrijf of organisatie heel verschillend. De ene organisatie vindt het normaal om regelmatig terug te kijken op het werk, om te overleggen bij de koffieautomaat en om vernieuwingen aan te gaan. Bij de rechterlijke macht is dit een stuk minder gebruikelijk. Toen ik op de verschillende programmaconferenties vroeg of cursussen goed landen op de werkvloer, gaf men zonder twijfel aan dat dit te weinig gebeurt. Er worden door SSR 1600 cursusuitvoeringen per jaar gedaan, een gigantische expertise, maar die lost vervolgens te vaak op in het niets. Daar schrok ik wel van.”
Voortdurend contact werkt
De verklaring zit hem volgens Cornelissen in een soort patstelling. “Er is een hoge werkdruk, veel rechters en officieren werken liever de dossiers weg uit de kast. Dat kortetermijndenken hindert de leercultuur, er is geen stip aan de horizon. Maar als je niet de tijd neemt om te leren als organisatie, dan wordt je niet beter en dat is op de lange termijn weer niet goed voor de productiviteit. Zo draai je rond in een cirkel.” Tijd dus voor een nieuwe aanpak, een andere leercultuur. Een nieuwe rol van SSR speelt daarin een belangrijke rol. “De contacten met de gerechten lopen nu nog vaak volgens het motto ‘U vraagt, wij draaien’. Maar je moet een andere relatie met elkaar aangaan, waarin je dichter bij elkaar staat en intensiever samenwerkt. Met de programmaconferenties wordt een eerste aanzet gemaakt, maar het is lastig om de bestaande mindset te doorbreken. SSR en de gerechten zouden het hele jaar door contact moeten hebben. Elkaars sparringpartner zijn. Voortdurend in kaart brengen waar men op de werkvloer tegen aan loopt. En wat dat voor leerbehoeften oplevert.”
Collega als sparringpartner
Cornelissen ziet graag dat er meer keuzes worden gemaakt in het aantal en het type cursussen dat binnen de rechterlijke macht wordt aangeboden. “Natuurlijk moet je de goede cursussen behouden. Er is bijvoorbeeld veel waardering voor de basiscursussen. Maar ik zou daarnaast ook meer de nadruk willen leggen op maatwerk, op actuele en verdiepende leeractiviteiten. Een goed voorbeeld is de ‘Dag voor de Belastingrechtspraak’. Daar kun je in actuele workshops je eigen leerbehoeftes ophalen en je komt vanzelf in gesprek met collega’s.”
Om maatwerk te leveren, moet je steeds opnieuw kijken naar de behoeftes van de organisatie. Zoals er nu veel vragen leven rondom KEI, daar kun je dan nog beter op inspelen.” Belangrijk is dat de leeractiviteiten worden vervlochten met het gewone werk. “En dat collega’s samen terugkijken op bepaalde rechtszaken of onderzoek doen naar thema’s en problemen die spelen op de werkvloer. Collegarechters of –officieren zijn de ideale sparringpartners: zij kennen de context, kennen het begrippenkader en zijn in staat jouw werk kritisch te volgen op niveau. De collega wordt enorm onderschat als bron van leren, daar kun je veel meer mee doen. Echt een kwestie van laaghangend fruit. En ze zitten zo dichtbij: je collega in de meervoudige kamer. Of de griffier die naast je zit.”
Kwaliteit is de sleutel
Dat intervisie soms op een laag pitje staat heeft onder meer te maken met de krachtig onafhankelijke positie die de rechter bewust bij wet heeft gekregen. “Een stukje beroepsdeformatie”, noemt Cornelissen dit met een glimlach. “Natuurlijk moeten rechters voor het zuiver functioneren van de rechtsstaat te allen tijde onafhankelijk opereren. Maar dat moet je kunnen scheiden van de noodzaak om de kwaliteit van de rechtspraak te verbeteren door van elkaar te leren. In die zin ben je afhankelijk van elkaar.” Daar ligt volgens Cornelissen de sleutel voor een cultuuromslag. Kwaliteit van het werk en een cultuur van samen leren gaan hand in hand. Rechters en officieren zouden dus net zo begaan moeten zijn met die kwaliteit van hun werk als met de leercultuur binnen hun organisatie.
Echt leren via een film
Leeractiviteiten die verbonden zijn aan het werk en de persoonlijke beleving kunnen medewerkers van de rechterlijke macht beter meenemen in een krachtige leerervaring. Er is een groot verschil tussen een bijpraatcursus waar je de laatste ontwikkelingen aanhoort en wat Cornelissen noemt ‘écht leren’: het persoonlijk ervaren van bepaalde dilemma’s en keuzes, deze samen bespreken, waardoor inzichten betekenis krijgen in de eigen context en duurzaam kunnen beklijven. Dit kan op allerlei, vaak minder traditionele, manieren. Frank Cornelissen illustreert dit aan de hand van een bijzonder voorbeeld: de Duitse film ‘Terror’, waar hij fragmenten van toonde op de verschillende programmaconferenties.
In de film wordt de kijker intensief meegenomen in een complex dilemma. Een Duitse militaire piloot schiet een vliegtuig met 164 passagiers neer om te voorkomen dat de kapers het toestel laten neerstorten op een stadion met 70.000 toeschouwers. Is de militair een held of een moordenaar? De kijkers mogen hierover meebeslissen: als zij in meerderheid stemmen voor ‘schuldig’ zien ze een afloop waarin de man wordt veroordeeld. Vinden ze hem een held, dan eindigt de film in vrijspraak.
De film zorgde in Duitsland voor een brede maatschappelijke dialoog over fundamentele waarden van hun grondwet. Een bijzonder voorbeeld van een activiteit waarin je een hele grote, diverse groep mensen een krachtige, persoonlijke leerervaring biedt, vindt Cornelissen. “Het is mijn droom om bijvoorbeeld ook zo’n film in Nederland te maken, met een even fundamentele belangenafweging. Je zou bijvoorbeeld het recente proces Wilders als case kunnen nemen. Is hij een racist of een voorvechter van de vrijheid van meningsuiting? Dat thema is heel actueel, het raakt aan onze rechtsstaat en zegt bovendien iets over de betrouwbaarheid van de rechterlijke macht die onder vuur ligt. Wat oordeelt de Nederlandse kijker? De rechter, officier en burger? Welke dialoog volgt? Dat zou een gezamenlijke leeractiviteit van ongekend formaat zijn.”
Magistraat in driver seat
De dilemmarijke film toont bij uitstek dat het werk van officieren en rechters geen zwart-wit karakter heeft, stelt Cornelissen. “Er is een groot grijs vlak waar mensen een professionele afweging moeten maken. Het is uiteindelijk de persoon die bepaalt of het een goede uitspraak of eis is.” Maar dat wil niet zeggen dat je magistraten hun gang moet laten gaan, omdat er niets te objectiveren valt. “Er zijn allerlei elementen van dit werk die je wel kunt onderzoeken en verbeteren. Als wetenschapper zijn voor mij werk en onderzoek onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ook over het werk van rechters en officieren kun je prima data verzamelen en analyseren, om vervolgens van die resultaten te leren en ze in te zetten voor een betere kwaliteit van het werk. Kwaliteit van werk en leren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.” De magistraat houdt zelf de regie over het toepassen van de leeropbrengsten in de praktijk. “Maar collega’s zijn daarbij onmisbaar en een leercultuur essentieel.”