Openhartig en veelzijdig. Zo was op 1 november in het Utrechtse Muntgebouw de aftrap van het leiderschapstraject voor operationeel leidinggevenden in het OM. Er waren inspirerende sessies, warmbloedig cabaret en de leidinggevenden van de deelnemers toonden hun commitment.
Vanaf dag één…
“Ik ben blij dat we als leidinggevenden meteen bij deze opleiding betrokken worden. Meestal stuur je je mensen op cursus volgens het principe van fire-and-forget: ‘Het is een raadsel wat je doen en we zien je op het einde wel terug’. Nu kunnen we meteen meekijken en feedback geven.” George Rasker van parket Limburg verwoordt wat diverse leidinggevenden in deze ochtendsessie zeggen: een goede zaak dat we vanaf dag 1 erbij zijn. Het is bewust beleid van het OM om samen met SSR en trainingsbureau GITP de banden met de werkvloer strakker aan te halen. Opleidingen zijn effectiever als de geleerde lessen ook in de praktijk worden gebracht. Die kans is groter als de leidinggevende van de cursist er actief bij betrokken wordt. Dus zitten een tiental hogere leidinggevenden uit het OM in de kring bij trainer Annemarie Van Haaren. Vanmiddag komen hun ‘pupillen’, de deelnemers aan de SSR-leergang die vandaag aftrapt: ‘Het leiderschapstraject voor operationeel leidinggevenden OM’.
Bezieling
In de ochtend zijn de hogere leidinggevenden, waaronder afdelingshoofden en plaatsvervangend hoofdofficieren van justitie, aan zet. “Leidinggeven is gewoon een vak, dat wordt onderschat”, vindt Roy Appels, afdelingshoofd parket CVOM. “Het wordt vaak zo maar op iemands bordje gegooid. Ik ben blij dat de leidinggevenden van mijn parket deze module kunnen volgen. Ik hoop ook dat er genoeg aandacht is voor inspirerend leiderschap. Ik zie om me heen veel goede managers, maar weinig inspirators.” Johan van Kastel van parket Limburg sluit zich daar bij aan: ‘Leidinggevenden die alleen maar managen, slaan de energie en creativiteit plat.” In de module zullen beide aspecten aan bod komen, reageert Van Haaren: “Het gaat zowel over hele operationele zaken als over de persoonlijke dimensie van bezieling en leiderschap.”
Fouten durven maken
Uit de reeks intakegesprekken met de deelnemers aan het leiderschapstraject, zijn typische kenmerken van de OM-leidinggevende afgeleid. Deze verschillen het nodige van het karakterprofiel van een gemiddelde gemeentemanager of een rechter. “Jullie springen er in, maken contact”, legt Van Haaren uit. “Jullie zijn erg aanwezig, enthousiast en gepassioneerd, in voor verandering en samenwerking. Soms is er veel neiging naar controle, met het risico dat de ander wordt weggedrukt in de interactie. Rechters zijn meer beschouwend, kijken het langer aan. Jullie zijn manhaftig, hebben een grote exploratiekracht.” Positieve eigenschappen, maar die maken het lastig om fouten te durven maken. “Daar zijn we slecht in”, aldus Appels. “Dan jassen we het zwaard erover heen.” Dat doen ze in ziekenhuizen beter, weet Annelies Rechsteiner HR-manager, “Ik werkte lang in het AMC. Daar hoort fouten maken erbij, hoe heftig ook de gevolgen kunnen zijn. Dat heet een just culture: ‘Het gebeurt nu eenmaal, laten we er dan goed over praten en goed mee omgaan’.”
Tijdens de lunch arriveren de deelnemers zelf. Het gaat om twee groepen. De ene groep bevat leidinggevende officieren van justitie, de tweede groep andere OM-medewerkers die leiding geven. Martijn van Muiswinkel, sectorhoofd WOB bij het parket CVOM: “Ik ben heel nieuwsgierig naar het effect van deze module op mijn stijl van leidinggeven. Die is toegankelijk, losjes, maar in control. Natuurlijk kan ik nog veel leren. Van de theorie, en door te horen hoe andere mensen het doen.”
Gebouw van opleidingen
“Dit nieuwe leiderschapstraject is onderdeel van een groter geheel met opleidingen voor management en leiderschap dat we ontwikkelen voor het OM”, vertelt Remco van Tooren aan het begin van de plenaire middagsessie. “Er bestonden al diverse opleidingen”, aldus Van Tooren, vice-voorzitter van het college van bestuur van SSR, “Maar daar zat een gebrek aan samenhang in. Nu ontwikkelen we een reeks opleidingen die de hele managementloopbaan bestrijken: vanaf de oriëntatie op het vak van leidinggevende tot en met de procureur-generaal.”
Van Tooren is blij dat de leidinggevenden van de deelnemers er bij zijn vandaag. “Het is voor een cursist ongelofelijk belangrijk dat hij in staat is zijn lessen in de praktijk te brengen. En ruimte krijgt om te experimenteren. Dat gaat veel beter in samenspraak met zijn eigen leidinggevende.” Die ruimte is er nog te weinig. “Dan wil een cursist zijn kennis inzetten op zijn werkplek. Maar dat blijkt dan niet de bedoeling.”
Niet te veel oplossen
Keynote speaker Gerrit van der Burg, voorzitter van het College van procureurs-generaal, neemt de zaal mee in een openhartig en inspirerend verhaal. “Realiseren jullie je, dat jullie de toekomst zijn van het OM?”, vraagt hij de deelnemers. “Jullie krijgen als leidinggevende een hele verantwoordelijke job. Wees daar trots op. Zeg ‘Geef maar hier die verantwoordelijkheid. Ik wil iets terug geven’.” Zijn eigen stijl van leidinggeven omschrijft Van der Burg als ‘Elke dag hard werken en mezelf tegenkomen’. De grootste stap in zijn loopbaan was die van zaaksofficier naar teamleider. “’Hoe kan dat nou?’, vroeg ik mij later af. Het heeft te maken met het verschil tussen uitvoeren en leidinggeven. Als zaaksofficier was ik enorm gewend om zelf dingen op te lossen. Die vaardigheid zat me als teamleider heel erg in de weg. Als leidinggevende wordt je niet geacht zelf alles te doen, dat moet je aan je mensen kunnen overlaten. Ik bleef oplossend bezig, zodat ik binnen een mum van tijd heel populair was”, lacht hij. “Ik was tot ’s avonds laat oplossingen aan het bedenken, inclusief roosters maken.”
Eenzame leidinggevende
Een tweede valkuil als beginnend leidinggevende is je behoefte aan waardering, legt Van der Burg uit. Als zaaksofficier ervoer hij die waardering als vanzelf. Wanneer hij iets vond bij een doorzoeking, of als een uitspraak van de rechter conform de eis was. “Dan zat ik op mijn fiets naar huis en dacht ik ‘Heerlijk, heerlijk’. Als leidinggevende voelde ik die directe waardering veel minder. Ik kreeg bij het teamoverleg het idee dat ze voor de vorm naar me luisterden en daarna hun eigen gang gingen. En als twee mensen bij de koffieautomaat stonden, dacht ik dat het over mij ging. Deed ik het wel goed? Probleem drie volgens Van den Burg is de worsteling met je loyaliteit. Hij moest soms beleid van zijn eigen leidinggevende verdedigen waar hij niet met zijn hart achter stond. En als gelijke meepraten met zijn collega’s bij de koffieautomaat ging niet meer. “Je bent niet meer één van hen. Dat maakt best eenzaam. Gelukkig ben ik nog net niet getraumatiseerd…”
Hoofd en hart
Van der Burg heeft een symbolische uitsmijter in petto. Hij toont een foto van het bekende beeld van Zadkine in Rotterdam. Het gat middenin verbeeldt het verwoestende Duitse bombardement in 1940. “Ik reed daar tijdens een excursie met mijn MT langs in een tram. ‘Weten jullie wat dit is?’, vroeg de tramchauffeur. ‘Dit is een baas. Hij heeft geen hart, zijn handen staan verkeerd en hij heeft een veel te grote muil’.” Daarom probeert Van der Burg als leidinggevende een ‘kleine muil’ te hebben en goed te luisteren. “Ik wil mijn handen goed houden, wat ook inhoudt dat je niet te beroerd bent om het kopieerapparaat te beroeren. En armen om iemand heen kunt slaan. Een medewerker terug te duwen of juist uit zijn hok te sleuren. En ik probeer een hart te hebben, compassie te tonen. Mijn advies aan jullie is: heb hart voor de zaak maar bedenk tegelijk zakelijk en kalm: waar ben ik voor opgesteld? Vind een balans tussen hoofd en hart.”
Passief leiderschap
Na een gezamenlijke uitwisseling van de twee groepen met hun leidinggevenden, sluit cabaretgroep Plezant de dag met stijl en gevoel af. ‘De dromer, de dichter en de drummer’ heet het programma dat de drie mannen opdienen als een inspirerende maaltijd voor leiderschap. Met sensitieve liedjes en warme humor wordt de zaal een spiegel voorgehouden. Zoals het verhaal over de regisseur die niet durft in te grijpen bij de woede-uitbarstingen van zijn steracteur op de filmset. De indianen die een bijrol spelen zijn niet bang voor de acteur, maar voor de regisseur: “Voor uw passieve leiderschap.” Net als bij Gerrit van der Burg is de spanning tussen verstand en gevoel een thema. “De stem van je hoofd klinkt luidkeels”, klinkt het in een lied, “Je hart enkel als het stil is.”
De kracht van vertrouwen
Ontroerd is het publiek door het verhaal van Thomas Edison en zijn moeder. De later buitengewoon succesvolle uitvinder van onder meer de gloeilamp kreeg op zijn zevende een briefje mee van school met de opmerking ‘Je mag dit nooit lezen’. Zijn moeder leest het voor met de woorden ‘Thomas, je bent zo slim, we kunnen je op school niets meer leren’. Ze besluit haar zoon zelf te onderwijzen. Pas op 61-jarige leeftijd leest Edison wat er werkelijk op het briefje stond: ‘Uw zoon is geestelijk zwak en verstandelijk beperkt, wij kunnen hem niet handhaven op school’. Hij barst in snikken uit. Zo veel verschil maakt het vertrouwen dat je in een ander hebt. In je zoon, of een collega.
Nathalie van Diggelen, teamleider afdeling Interventie, parket Zeeland-West-Brabant, “Ik hoop hier tools aangereikt te krijgen om een goede leidinggevende te worden. Ik wil leren om mensen beter te coachen, maar ook hoe ik me opstel binnen het MT. Ik ben per 1 april voor het eerst leidinggevende en ben blij dat ik deze kans nu al krijg. Ik denk vooral veel te leren van het uitwisselen van ervaringen met anderen.” Yolanda de Groot, plaatsvervangend hoofdofficier parket Zeeland-West-Brabant:”Het coachen van Nathalie in haar rol als leidinggevende gaat heel goed. We gaan regelmatig samen zitten. Ik geef haar mijn ervaringen mee. Bijvoorbeeld dat je leidinggeven niet meteen leuk hoeft te vinden. Ik vond het in mijn eerste jaar helemaal niet leuk. Daar moet je doorheen, heb ik haar gezegd. Aan mijn aanwezigheid op deze dag heb ik getwijfeld, mijn werkdruk is erg hoog. Maar ik merk dat het ook goed is er te zijn. Zo geef je terug dat je het serieus neemt.”