Uit recent onderzoek in MIT’s Human Dynamics Laboratory, gepubliceerd in de Harvard Business Review,* blijkt dat kenmerken van een succesvol team onder andere zijn dat de teamleden onderling veelvuldig contact hebben, minstens zoveel luisteren als praten (slecht functionerende teams hebben dominante leden), de helft van de tijd informeel met elkaar overleggen, veel externe voedingsbronnen hebben en hun informatievoorziening beknopt en efficiënt houden. Mensen moeten niet te lang in hun eentje werken, maar in allerlei dwarsverbanden en in diverse stadia van een proces hun kennis ‘delen’ – lees: halen en brengen! – om tot een goed product te komen.
Het deed me aan de Rechtspraakorganisatie denken, waar naar mijn mening nog steedste weinig kennis wordt gedeeld en nog teveel mensen op eilandjes verkeren met de bekende gevolgen van dien.
We hebben de mond vol van de ‘lerende organisatie’, maar om te kunnen leren heb je informatie nodig van anderen en zul je je eigen kennis moeten spuien. We weten dat het rendement van leren vele malen hoger ligt door bijvoorbeeld zelf te doceren. Helaas, we zijn nog wat zuinig en eenzelvig bij het delen van kennis, en dus doen wij de organisatie als gehéél tekort. Hoe innovatief tal van ontwikkelingen ook zijn binnen de Rechtspraak, het zijn mooie ingrediënten met nog te weinig samenhang. Ik heb grotere en kleinere voorbeelden daarvan vers in het geheugen. De ict-conferentie ‘De Rechtspraak gaat digitaal’,die ik kortgeleden bezocht, drukte me met de neus op de feiten. Prachtige technologische snufjes werden gepresenteerd door trotse medewerkers. Stuk voor stuk hoogstandjes van vernieuwing die de Rechtspraak grote stappen vooruit kunnen helpen. Ware het niet dat de samenhang ontbreekt. Kennelijk hebben de teams geen gezamenlijke, overkoepelende gedachte van wat de Rechtspraak als geheel nodig heeft. Er wordt niet door dezelfde bril gekeken. Men zit nog te veel op zijn eigen vindingrijkheid. Een beetje dom. Het scheppen van een duidelijk kader betekent niet dat mensen beknot worden in hun creatieve vrijheid. Het maakt juist dat al die nieuwe kennis, via uitwisseling, op een centrale plek terecht komt, bij het uiteindelijke gezamenlijke doel. Dát is de functie van kennis delen.
Zoals gezegd, we moeten de handen meer ineen slaan. Musketier-gedrag (Een voor allen, allen voor één.) zit er nog niet helemaal in. Toch zijn er gemakkelijke oplossingen denkbaar. Een simpel uitwisselingsprogramma, bijvoorbeeld, tussen de gerechten. Internationaal doen we dat veelvuldig: rechters en officieren van justitie gaan bij elkaar op bezoek en bombarderen elkaar met relevante kennis en informatie over ieders rechtssystemen. Echt méédoen – deelnemen aan processen, bijvoorbeeld – is internationaal moeilijk haalbaar, onder meer door taalbarrières. Intern, in ons eigen land, staat echter niets ons in de weg om bij tijd en wijlen een korte periode bij een ander gerecht te gaan werken. Niet alleen luisteren en praten over Rechtspraak als geheel, maar ook sámen uitvoering geven aan overkoepelende denkbeelden, en innovaties delen, toegespitst op de specifieke eigenschappen van de plaats en situatie waar men werkt. Ik ben ervan overtuigd dat we dan met zijn allen een echt succesvol team worden, dat de Rechtspraak naar een hoger niveau gaat brengen. Zet op die bril!
* Alex Pentland, ‘The new science of building great teams’, Harvard Business Review, April 2012, 90/4, pp. 61-70.